L'EVOLUZIONE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA NELLA PROSPETTIVA PRACTICE BASED: IL CASO GENERAL ELECTRIC COMPANY (1945-2008)

La pianificazione strategica ਠapparsa negli ultimi quindici annianacronistica, almeno apparentemente, perchà©, come di recente ਠstato dimostrato, continua ad essere praticata nelle aziende, specie quelle di grandi dimensioni. Nel presente lavoro si illustra e si discute l'evoluzione †" dalla fine della seconda guerra mondiale ad oggi †" della pianificazione strategica in General Electric (GE), l'impresa che Henry Mintzberg considera la prima ad aver adottato un processo formale (anni '60) e la prima ad averla accantonata (anni †˜90). La tesi indaga come si sono modificati i ruoli formali, il linguaggio, i processi decisionali, le pratiche e gli attori che, a vario titolo, partecipano all'elaborazione della strategia in una grande e diversificata multinazionale con una prolungata storia di crescita intensa. Pi๠in particolare, si analizzano la prassi strategica ed i canali di governance attraverso la combinazione degli approcci teorici dell'evoluzione intra-aziendale. L'analisi storica della pianificazione strategica in GE (1) fornisce una nuova prospettiva su come la pianificazione ਠorganizzata; (2) suggerisce che caratterizzarla come attività  di staff e di line ਠun'eccessiva semplificazione concettuale; (3) mostra che la sua evoluzione non segue l'innovazione accademica, ma ਠpiuttosto il risultato di un sistema e di una pratica evolutiva indirizzata dalla centralità  del ruolo del CEO nella progettazione e realizzazione dell'architettura strategica. La ricerca mostra, in particolare, che (a) i sistemi di pianificazione strategica evolvono nel tempo e sono soggetti a trasformazione quando muta il top management; (b) l'evoluzione non ਠmai una trasformazione radicale ma ਠpath dependant; (c) il top management dovrebbe progettare un sistema corrispondente al proprio stile di direzione, le proprie attitudini e finalità ; (d) nelle aziende, altamente complesse, il cuore del sistema †" e quindi le componenti pi๠critiche di progettazione †" sono i canali di governance; (e) la pianificazione per essere credibile deve collegarsi strettamente a concrete iniziative strategiche.