ENABLERS AND INHIBITORS OF LEAN ADOPTIONS IN SERVICES

La Lean Production ha raggiunto la fama che merita in Occidente, ed è ben definita come un potente strumento per migliorare le operations (Katayama e Bennett, 1996). Basata su cinque principi, guida le imprese verso l'identificazione del valore per il cliente, l'eliminazione degli sprechi e il miglioramento continuo. L'approccio lean è stato codificato in pratiche specifiche che facilitano e standardizzano la sua introduzione in ogni azienda manifatturiera (Womack e Jones, 1996). Date le origini manifatturiere della Lean production, non sorprende che le tecniche siano state progettate per le aree di produzione e movimentazione dei materiali (James Moore e Gibbons, 1997). Negli ultimi anni, i cinque principi fondamentali della filosofia lean (identificare il valore, mappare il flusso, creare il flusso, tirare la produzione, miglioramento continuo) sono stati applicati anche ad altri processi nelle imprese manifatturiere, e le tecniche sviluppate per la produzione sono state trasferite agli uffici. Questa pratica è talvolta chiamata Lean Office (Tapping e Shuker, 2003). La Lean Production non è quindi un insieme di tecniche applicabili esclusivamente ad un ambiente di produzione, ma la pratica suggerisce la necessità di riconoscere la validità universale dei principi (Radnor et al., 2006), e che molte tecniche sviluppate per la produzione sono applicabili anche nei servizi, senza alcuna modifica (Grönroos, 1990; Hines et al., 2004; Ahlstrom, 2004). Finora il concetto di lean management non è stato ampiamente utilizzato per caratterizzare le imprese di servizi. Tuttavia, il settore dei servizi è di grande interesse sia per la comunità accademica,sia in ambito manageriale (Marchitto, 2001) e di conseguenza anche il Lean Service, inteso come le tecniche di Lean applicate al settore dei servizi (Bowen e Youngdahl, 1998), sta ottenendo l'approvazione sempre maggiore sia dal mondo accademico che della consulenza (Grönroos, 1990; Hines et al., 2004). Tuttavia, i consulenti lean hanno esperienza di solito in produzione, e quindi spesso non riescono a capire a fondo il mondo dei servizi, mentre la letteratura è principalmente volta a descrivere le applicazioni di lean service senza entrare nel dettaglio. Questa situazione crea confusione e malintesi sulla definizione e comprensione del lean service, impedendo la costruzione di un corpo logico di conoscenze in materia. La ricerca teorica sulla Lean Service è ancora nelle prime fasi di sviluppo e, anche se riconosce l'universalità dei principi, non chiarisce quali siano gil sprechi e come debbano essere adottate o adattate le techiche lean nei servizi. La tesi è organizzata come segue: il capitolo 1 presenta la revisione generale della letteratura che ha dato origine a tre domande di ricerca, RQ1, RQ2 e RQ3. I Capitoli 2, 3 e 4 trattano la risposta alla RQ1, e possono essere pensati come la parte principale di sviluppo della tesi, compresa la descrizione del metodo adottato in questa parte della tesi (studio di casi), l'analisi del caso studio principale (TeleCompany) e i risultati. Il Capitolo 5 cerca le risposte alla RQ2 mentre il capitolo 6 indaga la RQ3. Questi due capitoli possono essere pensati come standalone papers, che indagano alcuni aspetti emersi dalla revisione della letteratura del capitolo 1 e dai risultati dei casi studio nel capitolo 4.