Three essays on incentives in small groups

Questa tesi analizza gli incentivi in presenza di agenti che interagiscono tra loro in piccoli gruppi. Questo lavoro è un compendio di tre articoli tra loro indipendenti che applicano metodologie diverse, sia teoriche che empiriche, e impiegano diverse prospettive. Arrow, McGrath e Berdahl (2000) descrivono i gruppi come sistemi adattivi e dinamici, che sono guidati da interazioni sia tra i componenti dei gruppi, sia tra i gruppi stessi e il loro contesto - e non come un insieme di individui che si comportano in modo indipendente gli uni dagli altri. Partendo da questo punto di vista, in questa tesi mi focalizzo su piccoli gruppi in cui gli individui interagiscono tra di loro e ciascuna azione dei singoli provoca una risposta degli altri componenti del gruppo. Nel primo capitolo vengono analizzati i comportamenti di individui puramente razionali mentre nei capitoli successivi si considerano anche aspetti comportamentali tra i quali la reciprocità, avversione alla disuguaglianza, il senso di giustizia (Dufwenberg, Heidhues, Kirchsteiger, Riedel, e Sobel, 2008; Sobel, 2005; Fehr e Schmidt, 1999; Bolton e Ockenfels, 2000; Charness e Rabin, 2002), che inducono comportamenti strategici diversi rispetto a quando non si considerano le preferenze sociali. L'obiettivo di questo lavoro è, quindi, non solo di analizzare i meccanismi di funzionamento dei processi decisionali, ma anche di studiare come sia possibile generare degli incentivi in grado di migliorare il livello di efficienza, che è lo scopo ultimo dello sviluppo economico. Il primo e il secondo capitolo si concentrano sulla definizione di schemi di incentivi in contesti specifici. In particolare, il primo capitolo presenta un modello teorico che analizza gli incentivi ottimali considerando l'interazione tra diversi agenti o aziende presenti nel mercato. Mentre il primo capitolo assume che gli aspetti comportamentali non siano rilevanti, gli ultimi due capitoli introducono aspetti comportamentali nell'interazione degli agenti all'interno di un'organizzazione. Il primo capitolo definisce un nuovo sistema di incentivi , mentre nel secondo si analizzano degli aspetti comportamentali che spiegano la presenza di lavoratori mediocri nelle organizzazioni. Infine, l'ultimo capitolo si pone l'obiettivo di spiegare un meccanismo alla base del processo di delega decisionale, che si rivela di notevole importanza sia all'interno dell'azienda (quando, ad esempio, un manager delega la decisione ad un subordinato), sia tra aziende (quando due aziende negoziano tra loro). Più in dettaglio, il primo capitolo affronta attraverso un modello teorico, come incentivare un'organizzazione a prendere delle decisioni ottimali quando non possono essere stipulati dei semplici contratti bilaterali ottimali (Hart e Moore, 1999), o, più precisamente, quando sia presente il problema di "hold-up''. Il principale interagisce con due (o più) agenti, dove per agente si intende sia un individuo singolo o un'azienda. Più specificamente, il caso considerato è quello di un'impresa che vende dei prodotti identici a due diversi acquirenti, che hanno un interesse comune ad indurre il venditore a fare un investimento che aumenta la possibilità che il prodotto sia di alta qualità. Attraverso un'analisi teorica si dimostra che un contratto trilaterale può fornire gli incentivi adatti a ripristinare l'efficienza, in un ambiente in cui due contratti bilaterali falliscono in questo compito. Data l'esistenza di una molteplicità di acquirenti, la decisione di acquisto può essere trasformata da una decisione simultanea ad un problema sequenziale. La sequenzialità permette di subordinare lo scambio di un pagamento addizionale alla verifica delle transazioni precedenti. Il contratto induce un equilibrio "coalition proof Nash'' di decisione sequenziale, sia sotto l'ipotesi di informazione completa che incompleta. La presenza di due agenti è rilevante, dato che la sequenzialità con la quale i pagamenti dei due agenti sono stati versati al principale risolve il problema della compatibilità degli incentivi. Con un solo agente, infatti, non si potrebbe far uso di questa sequenzialità. A partire da questo risultato, il numero di agenti, può essere esteso facilmente a più di due. Il secondo capitolo applica la metodologia sperimentale per studiare gli incentivi che motivano l'impiego di agenti mediocri nelle organizzazione, focalizzandosi sul meccanismo decisionale degli individui. Insieme a Natalia Montinari e Antonio Nicolò abbiamo realizzato un esperimento di laboratorio, in cui incentiviamo gli individui a prendere una decisione in cui un principale sceglie un agente per eseguire un compito, pagandogli un compenso fisso. La produttività dell'agente dipende da due componenti: uno sforzo non contrattabile a posteriori, ed una produttività esogena a priori. Il principale sceglie tra due agenti che hanno diversi livelli di produttività a priori. Una volta scelto un agente, questo sceglie un livello di sforzo costoso non contrattabile. Eseguiamo, quindi, tre trattamenti diversi: uno con comunicazione, in cui un principale può mandare un messaggio all'agente selezionato; uno senza comunicazione, ed infine un trattamento di controllo in cui l'agente viene selezionato in modo casuale. I risultati dell'esperimento sono i seguenti. Nei trattamenti nei quali il principale seleziona l'agente, una quota significativa dei principali impiega l'agente che ha a priori la produttività più bassa. Nel trattamento con comunicazione, gli agenti con la produttività a priori più bassa esercitano uno sforzo significativamente più alto rispetto agli agenti con la produttività a priori più alta. Lo sforzo più alto compensa in maniera più che proporzionale la produttività più bassa e i principali che scelgono l'agente a priori meno produttivo guadagnano in media il 40% di più rispetto ai principali che assumono un agente a priori più produttivo. Nel trattamento senza comunicazione e nel trattamento di controllo, non c'è evidenza dell'esistenza di uno sforzo più alto da parte dei dipendenti di produttività bassa. Dunque, il nostro esperimento fornisce una spiegazione razionale per la selezione di individui mediocri (cioè quelli che sono meno produttivi a priori) nelle organizzazioni. Coloro che sono scelti nonostante abbiano la consapevolezza di avere minori capacità reciprocano di più rispetto agli individui che sono più competenti a priori ed esercitano uno sforzo non-contrattabile più alto quando i principali sono in grado di far percepire agli agenti mediocri la loro condizione di inferiorità. Pertanto, i principali possono trovare remunerativo: assumere un agente che a priori può essere considerato meno qualificato. Suggeriamo che questa è una caratteristica importante specie nelle organizzazioni dove i) la reciprocità non può essere indotta tramite salari più alti, e ii) lo sforzo non contrattabile è una componente rilevante nella funzione di produttività del datore di lavoro (si pensi, per esempio, alle organizzazioni della pubblica amministrazione). Anche il terzo capitolo, scritto a due mani con Zachary Grossman, presenta un esperimento di laboratorio. L'obiettivo del capitolo è di indagare gli incentivi che sottostanno alla delega di una decisione. Oltre ai tradizionali incentivi alla scelta di delegare una decisione identificati in letteratura, come l'efficienza, l'impegno, la distribuzione di informazione o la trasmissione di incentivi, studi recenti hanno suggerito che anche la volontà di evitare di addossarsi la colpa per una decisione impopolare o immorale possa motivare un agente a delegare. Bartling e Fischbacher (2011) hanno dimostrato che, tramite la delega di una decisione ad un intermediario, un dittatore che è di fronte a una decisione di allocazione può effettivamente spostare la responsabilità morale sulla persona che poi prende la decisione (il delegato). Grazie al nostro esperimento si dimostra che questo meccanismo di trasferimento della responsabilità funziona anche se la scelta di delegare comporta necessariamente l'implementazione di una scelta ingiusta. I dittatori che scelgono l'allocazione ingiusta sono puniti di meno e guadagnano di più se utilizzano un intermediario rispetto a quelli che prendono questa decisione senza delegare. Pur non essendo in grado di influenzare il risultato, un intermediario che ha la scelta tra due allocazioni inique viene punito di più rispetto a quando quella stessa scelta sia presa direttamente dal dittatore. Questo non avviene quando l'intermediario può soltanto iniziare il processo di selezione casuale tra le due allocazioni, ma non scegliere direttamente tra queste due allocazioni inique. I nostri risultati rafforzano e chiariscono l'utilità di utilizzare un intermediario come mezzo per deviare l'attribuzione di responsabilità. Grazie al confronto tra il caso in cui l'intermediario può scegliere rispetto a quando può solo iniziare il processo di scelta casuale, il nostro lavoro contribuisce alla crescente letteratura sulla delegazione della responsabilità.