Leadership e tecnologia nei team virtuali

Oggi i team virtuali (VT) sono una forma di lavoro molto diffusa e le organizzazioni vi ricorrono sempre più spesso per svolgere attività innovative e ad alto contenuto di conoscenza. Le caratteristiche dei VT sono: la distribuzione geografica dei membri (dispersione spaziale e temporale); l’uso esteso delle tecnologie come principale mezzo di comunicazione e di collaborazione; l’eterogeneità organizzativa, disciplinare, culturale e linguistica dei membri. Negli ultimi anni l’interesse della ricerca per i VT è cresciuto proprio per questa loro crescente diffusione nelle organizzazioni, resa possibile anche dallo sviluppo delle nuove tecnologie e dai recenti cambiamenti economici. Oggi l’efficacia di questi team è dunque particolarmente importante per le organizzazioni perché possono potenzialmente incrementarne la competitività e la flessibilità. La letteratura sul lavoro a distanza ha individuato molti fattori che influenzano l’efficacia dei VT fra cui l’uso della tecnologia e il processo di leadership. Come per i team tradizionali anche per i VT il ruolo del leader è cruciale per la perfomance del gruppo ma i modelli tradizionali di leadership finora considerati mostrano tutti i loro limiti quando vengono mutuati nel contesto virtuale perché le teorie sulla leadership sono state studiate specificatamente per i team co-locati che si basano su interazioni FtF, mentre le dinamiche dei VT sono in parte diverse e non possono essere completamente spiegate dalle teorie tradizionali. Un altro importante fattore legato all’efficacia dei VT è la tecnologia, principale mezzo di comunicazione e di collaborazione di questi team. La leadership nei VT è espressa attraverso la tecnologia e così il leader sceglie e usa diversi tipi di tecnologie e combinazioni di queste. Per questo motivo il leader e i membri devono avere il senso e la percezione della presenza della tecnologia e devono essere anche in grado di utilizzarla. In generale questi due elementi, processo di leadership e uso delle tecnologie, sono stati affrontati separatamente in letteratura. Gli studi su come essi siano in relazione fra loro e su come possano congiuntamente influenzare l’efficacia dei VT sono ancora limitati. Così in questo lavoro ci si propone di investigare l’effetto congiunto di queste due variabili sull’efficacia dei VT. - Qual è la relazione fra processi di leadership e uso delle tecnologie? - Come l’uso delle tecnologie e i processi di leadership influenzano congiuntamente l’efficacia dei VT? La natura esplorativa dell’indagine e l’aspetto multidimensionale delle variabili hanno suggerito l’adozione di una metodologia qualitativa. È stato condotto un multiple case study basato su 5 casi studio, con l’obiettivo di costruire una grounded theory. La parte empirica del lavoro si è basata su un particolare tipo di VT: i team science che partecipano a progetti di ricerca europei del 7° Programma Quadro (7PQ). Questi progetti sono considerati VT perché sono grandi progetti di collaborazione distribuiti che vedono coinvolti gruppi di pari in un contesto interdisciplinare. La scelta dei team science per la raccolta dei dati è anche motivata dal fatto che in letteratura è emersa l’esigenza di ulteriori studi su come l’esperienza, l’infrastruttura tecnologiche e il comportamento organizzativo possano migliorare le performance dei team coinvolti in collaborazioni scientifiche. Per identificare i casi studio sono state scelte due variabili: la dimensione del team e l’area disciplinare scientifica/umanistica, come approssimazione dell’esperienza tecnologica. La dimensione del team è strettamente correlata alla complessità del coordinamento e quindi al processo di leadership, mentre l’area disciplinare è una buona approssimazione della percezione di utilità della tecnologia e dell’intenzione di usarla. La raccolta dati è avvenuta tramite interviste semi-strutturate e per l’analisi dei contenuti è stato utilizzato il software NVivo. Dalla procedura di codifica dei dati in NVivo sono emerse molte categorie come l’interdipendenza delle attività (generica, sequenziale, reciproca), la qualità della relazione, le esigenze di coordinamento, l’integrazione della conoscenza e del comportamento, i processi di leadership, l’uso delle tecnologie, la percezione di efficacia e così via. Le evidenze qualitative hanno mostrato la centralità della variabile integrazione della conoscenza e del comportamento del team come predittore dell’efficacia. Questa variabile è fortemente influenzata dalla progettazione delle attività e dalle loro interdipendenze. Date le richieste della commissione europea in termini di progettualità, tutti i casi studiati presentavano una dettagliata e rigorosa progettazione delle interdipendenze, che avrebbe dovuto generare un alto livello di integrazione. Tuttavia, la raccolta dati ha evidenziato che i progetti hanno raggiunto diversi livelli di integrazione e, di conseguenza, sono stati percepiti come più o meno di successo dai loro membri. Dai dati emerge come vi siano due variabili che influenzano l’integrazione: il processo di leadership e l’uso delle tecnologie collaborative. Esse non influenzano indipendentemente, ma in maniera congiunta, la capacità di integrazione dei VT e, di conseguenza, la loro efficacia. In particolare, le evidenze qualitative mostrano l’importanza del conseguimento di allineamento tra le due variabili: rendere compatibili e sinergici i processi di leadership e di uso delle tecnologie porta a risultati più integrati e a comportamenti collaborativi fra i membri e, di fatto, migliora l’efficacia del team. Da un lato infatti i due progetti di ricerca percepiti come più efficaci hanno ottenuto un allineamento alto: nel primo siamo in presenza di una leadership decentralizzata e il ruolo di integrazione della conoscenza e del comportamento è demandato alle tecnologie mentre nel secondo si ha una leadership centralizzata che svolge il ruolo di integrazione, senza aver bisogno di ricorrere a molte tecnologie. Dall’altro canto il progetto percepito come meno efficace è caratterizzato da un basso allineamento. La leadership scientifica del progetto è decentralizzata quindi il leader avrebbero dovuto ricorrere ad un uso massivo delle tecnologie per garantire l’integrazione ma questo non è accaduto. Manca il ruolo di integratore che non è svolto né dalla leadership né dalle tecnologie collaborative. L’allineamento fra il processo di leadership e l’uso delle tecnologie di comunicazione e collaborazione è anche influenzato dalla dimensione del team, dalla priorità del progetto, dal turnover, dalle risorse economiche e dalle risorse relazionali. I principali costrutti individuati sono stati quindi connessi per suggerire una complessa relazione fra progettazione delle interdipendenze, integrazione della conoscenza e del comportamento, percezione di efficacia e allineamento fra uso della tecnologia e processo di leadership: la percezione di efficacia dei VT è spiegata dall’integrazione della conoscenza e del comportamento, che a sua volta è influenzata dall’allineamento. Questi risultati contribuiscono allo sviluppo delle teorie sull’efficacia dei VT: l’efficacia è influenzata dall’allineamento attraverso il raggiungimento dell’integrazione. Si arricchisce anche la conoscenza sulle dinamiche sociali dei team science: i processi sociali, come le risorse relazionali e il processo di leadership, e l’infrastruttura tecnologica hanno implicazioni reciproche sulla produzione scientifica, la collaborazione e il successo del team.